Fue presentado en 1997 por el Dr. Philip Kotler en la "Revista Gestion" en el articulo "El Desafio de Crear Experiencias", al referirse a las diferencias existentes entre la imagen de marca y la experiencia de marca, Kotler explicaba que todos los esfuerzos de una empresa para desarrollar una imagen solida de marca que proporcione al cliente la sensacion de que si la compra obtendra valor, puede verse afectado por el contacto con un vendedor que no esta a la altura de la marca, o porque el empaque del producto esta deslucido o sucio, muchos se ocupan en las empresas de gestionar la imagen de marca pero no se preocupan con los contactos y la experiencia del cliente con la marca.
Joseph Pine II y James H. Gilmore autores del libro "The Experience Economy" publicaban en la revista Harvard Business Review en 1998 el revelador el articulo titulado "Welcome to Experience Economy", que comienza respondiendo a la pregunta «¿cómo cambian las economías?», dependiendo de lo que la empresa haga puede constituir una ofrenda economica de tres tipos: producto natural, bien o servicio y a cada una de estas ofrendas los clientes les asignaran rangos de valor muy diferentes.
Las experiencias son la cuarta ofrenda economica tan distintas de los servicios, como los servicios son de los bienes pero que la mayoria de veces permanece ignorada. Cuando un cliente compra un servicio lo que adquiere es un conjunto de actividades intangibles que se llevan a cabo para satisfacer una necesidad, pero cuando compra una experiencia, paga para disfrutar una serie de sucesos memorables montados por la empresa con el fin de involucrarlo personalmente.
La nueva ofrenda de experiencias tiene lugar cada vez que una empresa emplea deliberadamente los bienes como utileria y los servicios como escenarios para captar publico. Si los productos naturales son agotables, los bienes son tangibles, los servicios intangibles, las experiencias son "Memorables".
La empresa pasa a ser la teatralizadora de la experiencia, ya no solo brinda bienes y servicios sino la experiencia resultantes de estos, ricas en sensaciones provocadas en el cliente. Todas las ofrentas economicas permanecen a distancia, son exteriores al comprador, en tanto que las experiencias son intrinsicamente personales.
Las origenes de la expansion de las experiencias se remontan a un hombre y su empresa: Walt Disney, primero se hizo famoso agregando a sus dibujos animados una capa tras otros de efectos experienciales, siendo el creador de los sonidos sincronicos, sonido estereofonico, decorados tridimensionales, la animatronica sonora entre las muchas innovaciones culmino su carrera en 1955 al inagurar Disneylandia, un mundo de dibujos animados viviente, existen muchos ejemplos hoy en dia como los restaurante "Hard Rock Cafe" donde la comida opera como utileria y el cliente esta abosorto en una experiencia inmersiva.
Veamos un ejemplo mas sencillo, Una taza de café. La cual puede servirse de una maquina expendedora en un dolar, mientras que el mismo cafe vale $2 dolares en una pequeña cafeteria en el sotano de un centro comercial, pero si ese cafe se toma en "Cafe Florian" en la Plaza de San Marcos en Venecia, bebiendolo al aire libre en una tibia mañana inmersos en sonidos y visiones de la ciudad valdria $15 dolares que el cliente pagaria con placer despues de experimentar las sensaciones producidas por una de las ciudades mas maravillosas del viejo mundo.
Convertir clientes en fanáticos, productos en obsesiones, empleados en embajadores y marcas en religiones
Todo este afan de brindrar experiencias cada vez mas abosorventes e inmersivas es lo que mueve hoy la demanda de bienes y servicios, el negocio consiste en brindar experiencias interactivas similares a la vida misma, proporcionando un combustible inagotable para generar nuevos modelos de negocios en las empresas.
Los avances tecnologicos proporcionan herramientas para crear estrategias innvovadoras que permitan proporcionar EXPERIENCIAS UNICAS a los clientes creando nuevos productos y servicios que desarrolen nuevos modelos de negocios y por ende nuevas formas de ingreso implementando una estrategia empresarial digital por medio de un plan de Transformacion Digital Empresarial.
La transformación digital no se trata fundamentalmente de tecnología sino de estrategia. Aunque puede requerir actualizar la arquitectura de TI, lo más importante es la actualización del pensamiento estratégico, asi como evolucionamos de productos y servicos a Experiencias debemos evolucionar en las estrategias de cambio organizacional y mejora continua para crear una nueva organizacion impulsada por los datos que reflejan las experiencias de los clientes y permitan diseñar nuevos modelos de negocios que generen experiencias innvodoras a los clientes.
Tradicionalmente, los líderes digitales, tenían la tarea de centrarse en automatizar y mejorar los procesos de un negocio existente. Los lideres en la era de la Transformacion Digital requiere la capacidad de volver a imaginar y reinventar ese negocio en sí. ¿En qué negocio estás? ¿Cómo se crea valor para los clientes?, ¿Cómo creamos Experiencias nuevas e innvovadoras para nuestros clientes?, Reimaginar el negocio requiere desafiar parte de su núcleo subyacente de suposiciones, requiere reconocer los puntos ciegos que quizás no se dé cuenta de que tiene, requiere pensar de manera diferente sobre cada aspecto de su estrategia, clientes, competencia, datos, innovación y valor.
La pregunta para los lideres empresariales es siempre ¿como hacer este plan de transformacion digital? que muchas veces se confunde con "El plan estrategico de Tecnologia" el cual esta orientado a la optimizacion y mejoramiento de procesos y no a la transformacion por medio de la creacion de nuevos modelos de negocios (Ver cuadro # 2). David L. Rogers en su Libro "Digital Transformation Playbook" proporciona un marco de trabajo para desarrollar un plan transformador con una propia vision empresarial considerando los cinco dominios de la Transformacion Digital:
El primer dominio de la transformación digital son los clientes. Si, es correcto, nuevamente los clientes y sus experiencias con nuestra empresa. En la teoría tradicional, los clientes eran vistos como actores agregados para comercializar y persuadir a comprar productos y servicios. El modelo imperante de mercados masivos enfocados en lograr eficiencias de escala a través de la producción en masa (hacer un producto para servir a tantos clientes como posible) y comunicación de masas (utilizar un mensaje y un medio consistentes para llegar y persuadir a tantos clientes como sea posible al mismo tiempo). En la era digital, nos estamos moviendo hacia un mundo mejor descrito no por la masa de mercados sino por redes de clientes. En este paradigma, los clientes son dinámicamente conectados e interactuando de maneras que están cambiando sus relaciones para negocio y entre sí. Los clientes de hoy en día se conectan constantemente y influenciándose unos a otros y dando forma a las reputaciones y marcas comerciales compartinedo sus Experiencias. Su uso de las herramientas digitales están cambiando la forma en que descubren, evalúan, compran y usan productos y cómo comparten, interactúan y se mantienen conectados con las marcas. Esto está obligando a las empresas a repensar su embudo de marketing tradicional y reexaminar la ruta de compra de sus clientes, que pueden comprender desde el uso de redes sociales, buscadores, pantallas de móviles o portátiles, hasta entrar en una tienda, pidiendo servicio al cliente en un chat en línea en vivo.
El segundo dominio de la transformación digital es la competencia: cómo las empresas compiten y cooperan con otras empresas. Tradicionalmente, la competencia y la cooperación se consideraban opuestos binarios: las empresas competían con rivales negocios que se parecían mucho a ellos, y cooperaron con socios de la cadena de suministro que distribuyeron sus productos o proporcionaron los insumos necesarios para su producción. Hoy, nos estamos moviendo hacia un mundo de fronteras fluidas en la industria, uno donde nuestros mayores desafíos pueden ser competidores asimétricos: empresas de fuera de nuestra industria que no se parecen en nada a nosotros pero que ofrecen un valor competitivo a nuestros clientes. La "desintermediación" digital está alterando las asociaciones y el suministro de las cadenas de valor: nuestro socio comercial desde hace mucho tiempo puede convertirse en nuestro mayor competidor si ese socio comienza a atender a nuestros clientes directamente. Al mismo tiempo, es posible que necesitemos cooperar con un rival directo debido a modelos de negocios interdependientes o desafíos mutuos desde fuera de nuestra industria. Lo más importante es que las tecnologías digitales están sobrecargando el poder de la plataforma y el nacimiento de modelos de negocios, que permiten que una empresa cree y capture un valor enorme facilitando las interacciones entre otras empresas o clientes. El resultado neto de estos cambios es un cambio importante en el lugar de la competencia. En lugar de una batalla de suma cero entre rivales similares, la competencia es cada vez más una competencia por la influencia entre empresas con modelos de negocio muy diferentes, cada uno buscando ganar más influencia para servir al consumidor final.
El siguiente dominio de la transformación digital son los datos: cómo producen las empresas, gestionar y utilizar la información. Tradicionalmente, los datos se producían a través de un variedad de mediciones planificadas (desde encuestas a clientes hasta inventarios) que se llevaron a cabo dentro de los propios procesos de la empresa: fabricación, operaciones, Ventas y Marketing. Los datos resultantes se utilizaron principalmente para evaluar, pronosticar, y toma de decisiones. Por el contrario, hoy nos enfrentamos a una avalancha de datos. La mayoría de los datos disponibles para negocios no se genera a través de una planificación sistemática como un mercado encuesta; en cambio, se está generando en cantidades sin precedentes de cada conversación, interacción o proceso dentro o fuera de estos negocios. Con redes sociales, dispositivos móviles y sensores en cada objeto en el suministro de una empresa cadena, todas las empresas ahora tienen acceso a un río de datos no estructurados que es generados sin planificación y que pueden ser utilizados cada vez más con nuevas Herramientas analiticas. Estas herramientas de "big data" permiten a las empresas hacer nuevos tipos de predicciones, descubrir patrones inesperados en la actividad comercial y desbloquear nuevas fuentes de valor. La creacion de unidades de inteligencia de negocios, los datos se están convirtiendo en el elemento vital y en un activo estratégico a ser desarrollado y desplegado a lo largo del tiempo. Los datos son una parte vital de cómo cada negocio opera, se diferencia en el mercado y genera nuevo valor.
El cuarto dominio de la transformación digital es la innovación: el proceso mediante el cual las nuevas ideas son desarrolladas, probadas y llevadas al mercado por las empresas. Tradicionalmente, la innovación se gestionaba con un enfoque singular en el producto terminado. Debido a que las pruebas de mercado eran difíciles y costosas, la mayoría de las decisiones sobre nuevos las innovaciones se basaron en el análisis y la intuición de los gerentes. El costo de el fracaso era alto, por lo que evitar el fracaso era primordial. Las empresas emergentes de hoy nos han demostrado que las tecnologías digitales pueden permitir una muy enfoque diferente a la innovación, uno basado en el aprendizaje continuo a través de experimentación. A medida que las tecnologías digitales hacen que sea más fácil y rápido que nunca, podemos obtener comentarios del mercado desde el comienzo de nuestro proceso de innovación, todo el camino hasta el lanzamiento, e incluso después. Este nuevo enfoque de la innovación se centra en experimentos cuidadosos y en prototipos mínimos viables que maximicen el aprendizaje y minimicen los costos. Las suposiciones se prueban repetidamente y las decisiones de diseño se toman con base enValidación por clientes reales. En este enfoque, los productos se desarrollan iterativamente a través de un proceso que ahorra tiempo, reduce el costo de las fallas y mejora el aprendizaje organizacional.
El dominio final de la transformación digital es el valor que una empresa entrega a sus clientes: su propuesta de valor. Tradicionalmente, la propuesta de valor de una empresa era visto como constante. Los productos pueden actualizarse, las campañas de marketing actualizado, u operaciones mejoradas, pero el valor básico que un negocio ofrece supuso que los clientes eran constantes y definidos por su industria (por ejemplo, automóvil empresas ofrecen transporte, seguridad, comodidad y estatus, en diversos grados). Un negocio exitoso era aquel que tenía una propuesta de valor clara, encontró un punto de diferenciación de mercado (por ejemplo, precio o marca), y se centró en ejecutar y entregando la mejor versión de la misma propuesta de valor a sus clientes. En la era digital, confiar en una propuesta de valor inmutable es atractivo desafío y eventual disrupción por parte de nuevos competidores. Aunque las industrias varían en cuanto al momento exacto y la naturaleza de su transformación por nuevas tecnologías, aquellos que asumen que será un poco más adelante son los más susceptible de ser atropellado. La única respuesta segura a un entorno empresarial cambiante es emprender un camino de constante evolución, mirando a cada tecnología como una forma de ampliar y mejorar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes. en lugar de esperar para adaptarse cuando el cambio se convierte en una cuestión de vida o muerte, las empresas deben centrarse en aprovechar las oportunidades emergentes, despojarse de fuentes decrecientes de ventaja y adaptarse temprano para mantenerse a la vanguardia del cambio.
“La Transformación Digital no es sólo un proyecto tecnológico. Requiere que una organización se replantee su modelo de negocio y su forma de servir al cliente.” - Imtiaz Mohammady, Director Ejecutivo, Nisum
Frente a las transformaciónes en cada uno de estos cinco dominios, las empresas de hoy claramente necesitan nuevos marcos para formular sus propias estrategias para adaptarse y crecer en la era digital. Cada uno de los dominios tiene un tema estratégico central que puede brindarle una punto de partida de su estrategia digital.
La economia de la experiencia enunciada por Kotler y desarrollada por Pine y Gilmore ahora forman parte del modelo teorico de la Cadena de Valor descrito por Michael Porter en "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985)", que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al producto final en una version donde todos los componentes de la empresa estan en un estado continuo de cambio y transformacion basados en la Estrategia de experiencia del cliente
El concepto de la experiencia del cliente ha evolucionado desde 1997 con el Dr. Philip Kotler y su articulo "El Desafio de Crear Experiencias" y en 1998 con B. Joseph Pine II y James H. Gilmore con su libro "The Experience Economy", ya en 2016 David L. Rogers en su Libro "Digital Transformation Playbook" correlacion la importancia de la experiencia del cliente con la creacion de nuevos modelos de negocios con los 5 dominios de la transformacion digital.
Augie Ray (Expert in Customer Experience (CX) & Voice of the Customer (VoC) practices that foster customer-centric culture & ROI and Associate Garther) tomando en consideracion el aumento de la inversión y la creciente madurez de los programas de experiencia del cliente (CX), evoluciona y redefine el enfoque y los alcances estrategicos de la experiencia del cliente (CX).
La definición existente (Garther Inc.) era: "La práctica de diseñar y reaccionar a las interacciones con los clientes para aumentar la satisfacción, la lealtad y la promoción".
Experiencia del cliente: Las percepciones del cliente y los sentimientos relacionados causados por el efecto puntual y acumulativo de las interacciones con los empleados, sistemas, canales o productos
La nueva definición de Customer eXperience Management no es tan sucinta, pero hace más para promover el alcance, los objetivos y la escala de los esfuerzos de CXM en toda la empresa:
Customer eXperience Management es la disciplina de comprender a los clientes e implementar planes estratégicos que permitan esfuerzos multifuncionales y una cultura centrada en el cliente para mejorar la satisfacción, la lealtad y la promocion del cliente.
La definición existente de CXM, tenía más de una década, no captaba cómo ha evolucionado la práctica de CXM. Hemos observado muchos cambios en la forma en que nuestros clientes abordan y logran CXM, impactados por los avances tecnologicos y sus cambios de paradigmas al enfrentar la pandemia del COVID, la crisis de los combustibles y los contenedores, la guerra Ucrania-Rusia y ahora la crisis de los bancos en EEUU.
Todos estos fenomenos han impactado e impulsado la evolucion de como las empresas abordan su estrategia de CXM y estos incluyen:
Comprensión del cliente: No se puede diseñar e implementar una excelente experiencia del cliente (CX) hasta que conozca, escuche y comprenda a los clientes. Gran parte de lo que hace que CXM tenga éxito en las grandes empresas no se trata de los proyectos que ejecutan o la tecnología orientada al cliente que implementan, sino de cómo recopilan, analizan y difunden los datos que ayudan a entender la experiencia del cliente.
Disciplina repetible y continua: La definición anterior llamaba a CXM una "práctica", que es un hábito o la aplicación de una idea. Esa palabra no transmitía cómo CXM se ha convertido en un compromiso constante y vital que las empresas hacen para mejorar la experiencia de sus clientes. CXM no es un proyecto, mentalidad, herramienta o proceso. Es una disciplina: un conjunto de capacidades vivas, en evolución, repetibles y continuas que exige una inversión continua, requiere un sistema de gobierno y ofrece resultados medibles.
Estrategia y colaboración en toda la empresa: La antigua definición no reflejaba el alcance que CXM requiere para tener éxito. Si bien un individuo o equipo puede tener prácticas positivas centradas en el cliente que conducen a la mejora de CX, un programa CXM exitoso debe informar, establecer y escalar estos esfuerzos en toda la organización
Cultura centrada en el cliente: Finalmente, mientras que la definición anterior se enfocaba en un resultado de CX, la nueva definición reconoce que los líderes de CXM deben permitir el cambio dentro de su organización. No puede lograr el objetivo deseado de mejorar constantemente la CXM a lo largo del viaje de principio a fin de sus clientes a menos que afecte el funcionamiento de la organización (Transformacion Digital). Un líder fuerte de CXM no solo supervisa proyectos individuales que impactan positivamente en la satisfacción, lealtad y defensa del cliente; deben influir en todos dentro de la organización para cambiar la forma en que trabajan de una manera que resulte en una mejor satisfacción, lealtad y defensa del cliente.
La nueva definición de CXM se alinea con el marco de madurez de CXM de Gartner Inc. Por diseño, pretende reflejar los nueve elementos de la madurez de CXM :
Deje de pensar en SUS clientes. Empiece a pensar COMO sus clientes. CENTRARSE en los FUNDAMENTOS.
El exito de una estrategia de CXM no solo se base en conocer las experiencias de sus clientes en relacion con el valor que generan sus productos o servicios, debe poder medir los efectos de las experiencias de los clientes con cada contacto que tenga con la empresa.
Gartner define el análisis del recorrido del cliente como el proceso de seguimiento y análisis de la forma en que los clientes usan combinaciones de canales para interactuar con una organización y cubre todos los canales presentes y futuros que interactúan directamente con los clientes.
El Dr. Philip Kotler define las cinco A de la ruta del cliente por medio de marco de trabajo que utiliza cinco etapas para mapear el viaje de un cliente a través del proceso de ventas.
Las cinco etapas permiten a los profesionales de marketing y ventas crear un mapa de las necesidades y prioridades del cliente durante las diferentes partes de su proceso de compra. Este mapa puede ayudarlos a diseñar prácticas que hagan que el proceso de compra del cliente sea más fluido y satisfactorio.
Si bien muchos clientes pueden pasar por las cinco etapas, algunos pueden omitir ciertas etapas, según la duración y la profundidad de su compra de ventas. Por ejemplo, es posible que un cliente minorista no pase por las cinco etapas para decidir en qué tienda de comestibles comprar, ya que las compras diarias a menudo se realizan rápidamente y es posible que no requieran una inversión emocional por parte del cliente. Es más probable que los clientes pasen por las cinco etapas cuando realizan una compra importante, como un automóvil o un refrigerador, o cuando compran un servicio duradero.
La primera etapa de la ruta del cliente es Consciente, que es cuando un cliente potencial se entera de una empresa. Por lo general, los clientes se dan cuenta primero de la empresa a través de anuncios pagados o publicaciones en las redes sociales, aunque también pueden aprender sobre la empresa a través de una referencia personal de un cliente actual o anterior. En esta etapa, es posible que el cliente potencial no esté listo para realizar una compra, pero está interesado en el producto o servicio que ofrece la empresa.
En esta etapa, el cliente potencial entiende lo que ofrece una marca o empresa y la encuentra interesante. Si el marketing o el sitio web de la empresa atraen al comprador, entonces la empresa podría ganar un lugar en su lista de proveedores potenciales. En este período, pueden consultar el sitio web de la empresa para conocer las diferentes soluciones de la empresa, leer testimonios y buscar ofertas promocionales u otras ofertas. Por ejemplo, un cliente potencial que desea comprar un automóvil nuevo puede buscar en el inventario en línea de un concesionario de automóviles para averiguar qué marcas y modelos están disponibles en ese concesionario.
A continuación, un cliente potencial podría investigar los productos y servicios de la empresa para poder compararlos con las otras opciones que está considerando. Pueden ponerse en contacto con un representante de ventas por teléfono o correo electrónico o participar en una función de chat en el sitio web de la empresa. Durante esta fase, el cliente potencial está interesado en las características y ventajas específicas de la solución para la que se ha puesto en contacto con la empresa. Por ejemplo, un padre que busca ayuda en matemáticas podría preguntarle al representante de ventas de la compañía de tutoría sobre las calificaciones de sus tutores, la estructura de las sesiones de clase y cualquier garantía de éxito que la compañía pueda ofrecer.
En esta etapa, el cliente potencial realiza una compra a la empresa. Esta compra puede ser una transacción única para un producto o un modelo de suscripción, donde pagan una tarifa por un servicio que usan varias veces. Si el cliente potencial ha hablado con un representante de ventas, puede realizar la venta por teléfono con el representante. Otros clientes potenciales prefieren realizar compras en línea, incluso si han tenido conversaciones con un representante de ventas. Una vez que realizan su compra, se convierten en clientes de la empresa y reciben su producto o servicio.
En esta etapa final, el cliente se convierte en un defensor de la empresa debido a su experiencia de compra. Pueden recomendar la empresa a amigos y familiares, compartir publicaciones de la empresa en las redes sociales y enviar testimonios o reseñas de usuarios sobre el producto o servicio. Según el producto o servicio que compró, el cliente puede realizar compras adicionales o actualizar su servicio con la empresa. Por ejemplo, un cliente que compró un servicio básico de cuidado del césped de una empresa de paisajismo podría encontrar el servicio tan satisfactorio que actualizaría a un paquete premium.
La transformación digital está obligando a las empresas a cambiar sus modelos de negocio y adaptarse a la nueva realidad del mercado. En pocas palabras, se trata de cambiar la forma en que una empresa interactúa con sus clientes y cómo les brindan una experiencia consistente cuando y donde la necesitan.
La tecnología digital ha transformado los hábitos de consumo permitiendo que la transformación digital ofrezca a las organizaciones la oportunidad de comprender al comprador de hoy en día einteractuar con él y cumplir sus expectativas con una experiencia de cliente multicanal. Los dispositivos móviles , las aplicaciones, el aprendizaje automático, la automatización y mucho más, permiten a los clientes obtener lo que quieren casi exactamente en el momento en que lo necesitan.
Además, estas nuevas tecnologías digitales han provocado un cambio en las expectativas de los clientes , dando como resultado un nuevo tipo de comprador moderno. Los consumidores de hoy en día están constantemente conectados, son nativos de las aplicaciones y son conscientes de lo que pueden hacer con la tecnología. Debido a las oportunidades que surgen del uso de la tecnología moderna, los clientes suelen calificar primero a las organizaciones en función de su experiencia de cliente digital .
La transformación digital ofrece a las organizaciones la oportunidad de involucrar a los compradores modernos y cumplir con sus expectativas de una experiencia de cliente perfecta, independientemente del canal o el lugar. La experiencia del cliente es una prioridad principal para la transformación digital que permite reinventar el viaje del cliente creando nuevas experiencias que satisfagan sus demandas, centrándose en las relaciones y experiencias.
Invertir en tecnología que mejore las relaciones comerciales puede crear nuevas oportunidades para crear vínculos más fuertes con los clientes. Personalizar la experiencia del cliente es crucial para el éxito , ya que los clientes desean que las organizaciones los traten como individuos únicos. Invertir en un CRM (Customer Relationship Management) es necesario para almacenar los datos de los clientes y brindar una experiencia única. Los mensajes altamente dirigidos basados en los datos del cliente pueden resultar en una experiencia más personalizada. Los clientes esperan una experiencia multicanal perfecta y bajo demanda uniendo todas las interacciones y creando un único perfil digital que proporcione inmediatez, personalización y accesibilidad, lo que permite a las empresas ganar a largo plazo.
